曾經有人問傑克‧威爾許：「你的人生格言是什麼？」他的回答很俐落，就一個字：「贏！」
這位被稱為美國「經營之神」的企業領導人，畢生追求第一。
儘管已退休，他的致勝之道、他的一言一行，仍深深牽動世人關注的眼神。
今年威爾許出版了第一本由他本人親筆撰述的《致勝》（Winning）一書，受到各界高度的關注，
原文書首版印量就高達47萬餘冊；在其中文版即將問世前，天下遠見文化事業群特別越洋專訪威爾許，
請他分享更多企業經營、領導和在職場勝出的心得與經驗。
如果你正是那種「留意變革帶來的成長機會」的人，威爾許的真知灼見，絕對引你入勝！
獎勵坦誠的行為，就會得到它
問：在你的新書中，「坦誠」（candor）是個相當重要的觀點。為何坦誠對經營企業如此重要？
答：坦誠能讓企業流程加速進行，能讓組織增加透明度（transparency）。
當組織是透明的，所有的工作進展會更加迅速，員工會了解自己的位置。
坦誠創造出開放的組織氣氛，每個人都了解自己的團隊為何進行某項工作，其他團隊為何進行另外的工作，每個人因此登上同一片舞台。
問：如何塑造坦誠的企業文化？
答：首先，企業高層可以以身作則，執行長們可在每一個領域的每一個層面展現坦誠。
其次，公司可以獎勵坦誠。我們可以讓展現坦誠的員工成為楷模，將他們塑造成英雄。在組織中，獎勵什麼，就會得到什麼。
獎勵坦誠的行為，就會得到它。
問：你對坦誠的用法是否與彼得聖吉（Peter Senge）在《第五項修練》一書中提到的「view 2」
若合符節？在聖吉的學習型組織中，他強調說出事實，稱之為「spit it to space」。這也是你的哲學嗎？
答：一點不錯。如此每個員工都會知道自己的位置。他們不會擔心憂慮，不會詢問公司為何採取某些措施。
我堅信，要是每個人都能得到完全相同的資訊，他們就會真誠的達成共識，一起往相同的方向努力。
問題在於，人們獲得的資訊各不相同，因此觀點互異。員工得到的資訊一致性愈高，精確度與透明度愈高，愈能就某一立場達成共識。
問：除了坦誠，你認為管理的第一要務為何？
答：我一向的主張是，設定長期目標（setting a vision），激勵員工並建立最佳團隊，促使他們達成此一目標。
在追求目標的同時，還要慶祝每一次的勝利。我到各國演講時發現，許多人慶祝得不夠。
人們拚命工作，明天總有要事纏身，無法停下腳步歡慶片刻。
我要為經理人提供一個小祕訣，就是踏出奔向目標的每一步時，別忘了跟團隊一起慶祝工作進展，表揚接近目標的成就。
這項作法會讓員工士氣大振，令他們精神昂揚。他們會感激你的肯定。
藉著真誠的獎勵與慶祝，領導者創造出激勵人心的氣氛，進而讓公司獲利。
在你需要變之前就改變
問：在奇異，你發動過無數的改革（change）。對你而言，變革最難的是哪一部分？
答：讓改革成為上下戮力完成的要務。1980年代初期，我們面臨非常嚴重的全球競爭。日本，還有台灣，在全球經濟的表現極為亮眼。
當時日本被視為美國經濟的最大威脅，日本人在美國各地投資房地產及其他領域。我們必須增強競爭力。
我們無法製造有競爭力的電視機，台灣製的電視競爭力遠超過我們。我們也無法製造有競爭力的半導體產品，
所以我們必須面對美國在眾多行業都不是龍頭的事實，並且大刀闊斧地解決這個問題。
美國人喜歡過去美國企業天下無敵的美好時光，這也是歐洲目前面臨的問題之一。
法國人就害怕來自國外的競爭，害怕開放市場。他們的員工對這些情況缺乏安全感。
法國的社會主義體制與他們對開放市場的恐懼，將使法國人的工作機會受到競爭，進而帶來更多問題。
問：人們通常會害怕改革，你如何鼓勵員工接受改革，接受挑戰？
答：同樣要借重訊息流動（Information flow）。你必須做到讓組織透明。人們害怕改革，因為他們不了解變革的另一邊是什麼模樣。
幫助他們看清改革後的全貌，幫助他們全面了解推動改革的過程，以及推動改革的真實原因，人們就會心悅誠服。
只告訴員工必須改革，不說明原因與結果，他們就會心生恐懼，抗拒變遷。
所以我們回到剛才對員工保持透明度的討論。在透明的組織中，很容易推動改革。你必須相信這一點，因為我相信。
大多數人若能得到同樣的資訊，他們會逐漸獲得同樣的結論。只得到片面的資訊，不同職級將會湧出迥異觀點。
熱情專注，志者事竟成
問：若重新回25歲，哪些你會做，哪些不會？
答：你的問題是否為，我若是今天的社會新鮮人，會做哪些事情？我之所以這麼問是因為，要是重回當年的25歲，我的選擇將沒有任何不同。
但我若今日從學校畢業，必會希望自己擁有生化科技與資訊科技的背景。因為我認為，生化科技與資訊科技的交匯點，將是全球下一波的大潮流。
問：你的新書《致勝》中，哪些想法是針對中文讀者提出的？
答：我希望為這些企業家提供管理觀念，如在新興經濟中可能碰到的問題。我有四十年學習管理的經驗。
在組織的每個層級，許多人，包括剛加入組織的年輕人與初階經理人，都有機會掌握這些要領。
他們不需要照單全收，我也見過某些人提出不錯的建議。我巡迴全球演講時，看到人們整箱整箱買我的書。他們買回去給自己的部屬看。
他們會把書交給部屬，交代他們說，「你看完後，到大家面前做簡報，討論我們是怎麼做的，而他（指威爾許）會怎麼做，然後我們來辯論這個問題」。
我們也可以討論坦誠，主管可以要求部屬說，每個人今天晚上回去閱讀這一章，明天我們要進行討論，看看我們是否坦誠，我們的態度與作法是否沒有問題。
本書非常適合用來引發辯論。它在各地都在熱賣。藉著它，人們在公司內進行對話。
滿意的客戶，創造成功的公司
問：領導者如何培養洞察未來眼光（vision），如何預知未來的挑戰？
答：即使領導者有了自己的團隊，每天仍要面對這項挑戰。
首先，領導者必須提供一樣東西，就是為客戶提供優於競爭對手的「有價值的解決方案」（value solution）。
只有滿意的客戶能創造成功的公司，讓員工得到工作保障（job security）。
所以你問的應該是：我該怎麼想出能讓客戶耳目一新，說出「aha!」（aha為表示驚喜的語氣詞。）的點子，讓他們願意繼續跟我合作。
問題在這裡，答案也在這裡，所有企業都是如此，它將決定企業是否成功。領導者的洞見必須達成這項要求，能滿足客戶，提出比對手更勝一籌的構想。
這個問題並不龐雜，它是個直接了當的問題。領導者應抱持自豪的態度，為客戶提供比對手更具吸引力的服務。
人盡其才，天下不亂
問：你一生中做過的最困難的決定是什麼？
答：毫無疑義，每個領導者面對的最困難決定，就是要員工走路。這件事非常困難。你永遠無法讓它成為一種驚喜，永遠必須讓他們徹底明瞭眼前的處境。
即使到了當面告知的那一刻，要求人們離開你的公司，依舊是極為艱難的事。
問：這樣的決定，你是否做過上千次？
答：做過上千次決定的不是我，是公司。公司的每一個層級都在做這些決定。我不會要比我低兩、三級的員工走路。
不過這樣的決定我的確做過幾十次。有人說號稱「世紀執行長」（the best CEO of the Century）的人，也就是裁掉大家的人，
而兩者都不是真的。許多人讓你成為「世紀執行長」，也有許多人必須執行高層決策，對某些員工進行裁員。
生命現場 (13)
